El día de hoy
trataré de explicar las fases del proceso innovador. Esto es importante ya que
como todo proceso los pasos son importantes. Como en muchos otros
aspectos la teoría y la práctica, aunque podría pensarse que van de la
mano con la innovación, en realidad es lo contrario.
Primeramente
tenemos a la concepción y desarrollo teórico del proceso o producto
innovador, ya que no es suficiente para considerar el proceso como concluido.
Es necesario centrarnos, dejar fluir las ideas y concretarlo, esto es definirlo
un poco más.
Podemos organizar estos pasos en los siguientes
División del trabajo
Formación de equipos dedicados.
Dirección de la asociación.
Desglose de las hipótesis
Búsqueda de la verdad.
Avance y ascendencia del proceso.
Podemos decir que con respecto a la División del trabajo es recomendable el crear equipos dedicados, flexibles y trabajando a tiempo completo en un proyecto y combinarlos con personal a tiempo parcial, a su vez encargados de que el “motor de desempeño” es decir las tareas rutinarias, recurrentes y exitosas sigan haciéndose. Es decir se trataría de combinar los medios disponibles para avanzar de forma equilibrada en ambas direcciones: la de corto plazo, manteniendo lo que se hace bien y la de largo plazo, incluyendo nuevas iniciativas que contribuyan a garantizar el futuro.
Con respecto al segundo paso, esto es la Formación de equipos destacados es necesario tener en cuenta que al formarlos se corre el riesgo de repetir dentro de esta mini unidad los mismos esquemas organizativos y culturales de la empresa “matríz”. El riesgo de que se imponga la “memoria organizacional” es alto (mismos roles, mismos criterios de evaluacion… Para romperlo, conviene contratar también gente nueva e incorporarlos al proyecto. Nuevas visiones y puntos de vista que entremezclados adecuadamente con los preexistentes ayuden a avanzar siguiendo nuevas pautas.
Recordemos que es importante el trabajo en equipo así como la colaboración y el buen direccionamiento con nuestros compañeros .Como tercer paso Dirección de la formación de equipos se puede decir que el líder del grupo innovador ha de ser capaz de ganarse la complicidad de los responsables del “motor de desempeño”, evitando los posibles puntos de fricción. Estos se refieren a la competencia por los recursos escasos en la organización, a la atención dividida del personal compartido y a la falta de armonía en la asociación.
Habitualmente los esquemas organizativos de doble entrada, es decir aquellos en los que hay personal compartido en varios proyectos sometidos a las directrices de dos unidades distintas son realmente difíciles de llevar a cabo con éxito.
En suma, es posible (y necesario) tratar de materializar los diseños innovadores en experiencias concretas, medibles dentro de la organización, siguiendo métodos específicos para ello, si bien el proceso es complejo y no está exento de dificultades a sortear (que es justamente lo que dije al principio de esta entrada).
En el cuarto paso entendemos el hecho de formaliza el experimento, se relaciona con hacer la experimentación de manera disciplinada y metódica, siguiendo una serie de pautas pre-diseñadas y orientadas a la consecución de nuevos procesos o productos innovadores. En el fondo, casi podría parecer una contradicción. Intuitivamente podría pensarse que la innovación viene de la combinación aleatoria de factores donde “la flauta suena por casualidad”. Nada más lejos de esa aleatoriedad. La innovación está ligada a la aproximación sistemática y a la obtención de lecciones de las acciones acometidas. Así, los autores defienden que los líderes de innovación deben de tratar de llegar a una forma muy específica de aprendizaje y convertir las predicciones especulativas (es decir lo que de antemano se cree que va a suceder tras las acciones acometidas) en pronósticos consistentes y fiables.
Aprender es lo más importante y no es posible dejarlo al azar, de tal modo que los innovadores han de comparar constantemente lo que creían que iba a pasar con lo que realmente pasó y sacar conclusiones de la comparación.
Con el quinto paso me refiero a la formalización del experimento que pasa por concretar las asunciones e hipótesis de partida, más allá de cuadre numérico en que a veces se convierten los procesos. Se trata de definir de manera clara las relaciones causa-efecto como punto central de la reflexión compartida. Este proceso puede servir para identificar de antemano las denominadas “incógnitas críticas”, es decir los malos resultados que pueden derivar en mayores problemas.
La experiencia nos enseña que la mayoría de problemas se deriva no tanto de que en su ejecución se eche a perder, sino porque sucede algo que nadie previó. De ahí que la tendencia de culpar a las ejecuciones incorrectas de los procesos en lugar de las asunciones erróneas de partida. Es muy común escuchar “lo hemos hecho mal por y por esto; si lo hubiéramos hecho bien el resultado sería otro”. Es decir se cuestiona el proceso de ejecución, no las hipótesis sobre las que se asienta.
En esta fase (vamos en la sexta) esto es, Búsqueda de la verdad se refiere al “hemos ganado” y “han perdido”, cuando es nuestro equipo el que gana o pierde respectivamente. Algo parecido puede ocurrir en los procesos sistematizados de innovación. Avance y ascendencia del proceso vemos a la interpretación de los resultados obtenidos resulta crucial y ha de ser lo más objetiva y valiente posible. Se necesita valor para admitir los errores sea de principios, de ejecución o de ambos que han alejado los resultados obtenidos de los esperados. Lo contrario va en detrimento de la credibilidad del equipo que lleva a cabo la innovación.
De ahí que la rendición de cuentas se ha de extender no sólo a los resultados sino también a las acciones acometidas (¿hiciste lo que dijiste que ibas a hacer?) y al proceso de aprendizaje (¿dirigiste un experimento disciplinado?).
Cabe destacar que, como jóvenes y futuros emprendedores (sin importar lo que estudiemos o al área que tengamos en mente trabajar) que es necesario luchar contra los mitos de la innovación. Por ejemplo, la “innovación es sólo sobre ideas”. Es cierto que se precisan de un proceso reflexivo y conceptual previa, pero es necesario ejecutarlas. Sin ejecución la innovación desaparece.
Otras veces se asocia erróneamente la innovación a la figura de un superhombre. Este no es el caso, cuando existe un buen equipo bien orientado y dirigido hacia unas metas claras y compartidas por el mismo. La aproximación colectiva debidamente organizada supera siempre los resultados individuales, por muy potente que la persona de contraste.
La recomendación final se refiere a que es necesario tratar de incardinar la innovación en la estructura misma de la organización mediante un “enfoque personalizado”, tratando de que sea asumido por los integrantes de la misma. Como hemos visto, no es que sea difícil como tal. Pero si es importante tener una idea clara para que se lleve a cabo de la forma adecuada, ya que de no seguir estos pasos no podremos ver nuestra idea plasmada o su resultado final si no que simplemente serán fragmentos no definidos los cuales de no estructurarse correctamente no trascenderán.
Podemos organizar estos pasos en los siguientes
División del trabajo
Formación de equipos dedicados.
Dirección de la asociación.
Desglose de las hipótesis
Búsqueda de la verdad.
Avance y ascendencia del proceso.
Podemos decir que con respecto a la División del trabajo es recomendable el crear equipos dedicados, flexibles y trabajando a tiempo completo en un proyecto y combinarlos con personal a tiempo parcial, a su vez encargados de que el “motor de desempeño” es decir las tareas rutinarias, recurrentes y exitosas sigan haciéndose. Es decir se trataría de combinar los medios disponibles para avanzar de forma equilibrada en ambas direcciones: la de corto plazo, manteniendo lo que se hace bien y la de largo plazo, incluyendo nuevas iniciativas que contribuyan a garantizar el futuro.
Con respecto al segundo paso, esto es la Formación de equipos destacados es necesario tener en cuenta que al formarlos se corre el riesgo de repetir dentro de esta mini unidad los mismos esquemas organizativos y culturales de la empresa “matríz”. El riesgo de que se imponga la “memoria organizacional” es alto (mismos roles, mismos criterios de evaluacion… Para romperlo, conviene contratar también gente nueva e incorporarlos al proyecto. Nuevas visiones y puntos de vista que entremezclados adecuadamente con los preexistentes ayuden a avanzar siguiendo nuevas pautas.
Recordemos que es importante el trabajo en equipo así como la colaboración y el buen direccionamiento con nuestros compañeros .Como tercer paso Dirección de la formación de equipos se puede decir que el líder del grupo innovador ha de ser capaz de ganarse la complicidad de los responsables del “motor de desempeño”, evitando los posibles puntos de fricción. Estos se refieren a la competencia por los recursos escasos en la organización, a la atención dividida del personal compartido y a la falta de armonía en la asociación.
Habitualmente los esquemas organizativos de doble entrada, es decir aquellos en los que hay personal compartido en varios proyectos sometidos a las directrices de dos unidades distintas son realmente difíciles de llevar a cabo con éxito.
En suma, es posible (y necesario) tratar de materializar los diseños innovadores en experiencias concretas, medibles dentro de la organización, siguiendo métodos específicos para ello, si bien el proceso es complejo y no está exento de dificultades a sortear (que es justamente lo que dije al principio de esta entrada).
En el cuarto paso entendemos el hecho de formaliza el experimento, se relaciona con hacer la experimentación de manera disciplinada y metódica, siguiendo una serie de pautas pre-diseñadas y orientadas a la consecución de nuevos procesos o productos innovadores. En el fondo, casi podría parecer una contradicción. Intuitivamente podría pensarse que la innovación viene de la combinación aleatoria de factores donde “la flauta suena por casualidad”. Nada más lejos de esa aleatoriedad. La innovación está ligada a la aproximación sistemática y a la obtención de lecciones de las acciones acometidas. Así, los autores defienden que los líderes de innovación deben de tratar de llegar a una forma muy específica de aprendizaje y convertir las predicciones especulativas (es decir lo que de antemano se cree que va a suceder tras las acciones acometidas) en pronósticos consistentes y fiables.
Aprender es lo más importante y no es posible dejarlo al azar, de tal modo que los innovadores han de comparar constantemente lo que creían que iba a pasar con lo que realmente pasó y sacar conclusiones de la comparación.
Con el quinto paso me refiero a la formalización del experimento que pasa por concretar las asunciones e hipótesis de partida, más allá de cuadre numérico en que a veces se convierten los procesos. Se trata de definir de manera clara las relaciones causa-efecto como punto central de la reflexión compartida. Este proceso puede servir para identificar de antemano las denominadas “incógnitas críticas”, es decir los malos resultados que pueden derivar en mayores problemas.
La experiencia nos enseña que la mayoría de problemas se deriva no tanto de que en su ejecución se eche a perder, sino porque sucede algo que nadie previó. De ahí que la tendencia de culpar a las ejecuciones incorrectas de los procesos en lugar de las asunciones erróneas de partida. Es muy común escuchar “lo hemos hecho mal por y por esto; si lo hubiéramos hecho bien el resultado sería otro”. Es decir se cuestiona el proceso de ejecución, no las hipótesis sobre las que se asienta.
En esta fase (vamos en la sexta) esto es, Búsqueda de la verdad se refiere al “hemos ganado” y “han perdido”, cuando es nuestro equipo el que gana o pierde respectivamente. Algo parecido puede ocurrir en los procesos sistematizados de innovación. Avance y ascendencia del proceso vemos a la interpretación de los resultados obtenidos resulta crucial y ha de ser lo más objetiva y valiente posible. Se necesita valor para admitir los errores sea de principios, de ejecución o de ambos que han alejado los resultados obtenidos de los esperados. Lo contrario va en detrimento de la credibilidad del equipo que lleva a cabo la innovación.
De ahí que la rendición de cuentas se ha de extender no sólo a los resultados sino también a las acciones acometidas (¿hiciste lo que dijiste que ibas a hacer?) y al proceso de aprendizaje (¿dirigiste un experimento disciplinado?).
Cabe destacar que, como jóvenes y futuros emprendedores (sin importar lo que estudiemos o al área que tengamos en mente trabajar) que es necesario luchar contra los mitos de la innovación. Por ejemplo, la “innovación es sólo sobre ideas”. Es cierto que se precisan de un proceso reflexivo y conceptual previa, pero es necesario ejecutarlas. Sin ejecución la innovación desaparece.
Otras veces se asocia erróneamente la innovación a la figura de un superhombre. Este no es el caso, cuando existe un buen equipo bien orientado y dirigido hacia unas metas claras y compartidas por el mismo. La aproximación colectiva debidamente organizada supera siempre los resultados individuales, por muy potente que la persona de contraste.
La recomendación final se refiere a que es necesario tratar de incardinar la innovación en la estructura misma de la organización mediante un “enfoque personalizado”, tratando de que sea asumido por los integrantes de la misma. Como hemos visto, no es que sea difícil como tal. Pero si es importante tener una idea clara para que se lleve a cabo de la forma adecuada, ya que de no seguir estos pasos no podremos ver nuestra idea plasmada o su resultado final si no que simplemente serán fragmentos no definidos los cuales de no estructurarse correctamente no trascenderán.
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